米其林阳谋：操纵一条中国轮胎产业

　　Michelin(米其林)2002年世界财富500强排名第342位营业收入145.66亿美元

　　祖杰是如此忙碌，作为米其林(中国)投资公司的董事长，他一度只能安排在中国的春节假期接受记者采访。轮胎市场的风起云涌使得米其林不得不快马加鞭。对在过去的13年里，米其林，这个世界三大轮胎巨头之一在中国取得了快速的发展。1995年成立沈阳合资工厂，2001合资成立上海米其林回力轮胎股份有限公司。其中的秘诀就是：技术转让。米其林在上海成立了研究发展中心，成为了米其林全球四个研究中心之一。这使得米其林较其他几大轮胎巨头先一步进入了中国轮胎产业的核心。

　　投之以桃，报之以李。米其林的付出也得到回报：米其林在具有战略意义的轮胎行业，取得了在中国合资工厂的控股权。“回力”这个在中国最知名的品牌，现在也交给了米其林来经营。

　　如今米其林已经整合了包括财务、物流、采购、信息技术等在内的综合企业平台，构建了在中国的战略格局。然而在这一场轮胎圈地运动中，米其林的对手并不甘落伍。早在1994年就合资建立了大连固特异工厂的三巨头之一的固特异公司，已经对大连工厂增资1.2亿元，预计要将产能达到500万条以上。而另一巨头普利斯则更喜欢在中国收购工厂，收购了沈阳一家轮胎企业，又兼并了锦湖天津合资工厂，并且新的说法是普利斯通将在江苏无锡建立一个新的工厂，普利斯通在中国的轮胎产能也会有一个快速的飞跃。而韩泰轮胎、佳通轮胎等其他轮胎公司同样看好中国快速发展的轮胎市场，纷纷增资设厂，扩军备战。

　　现在，祖杰的愿望是把上海米其林回力发展成世界最大的轮胎生产工厂，当然首先是要成为中国最大的轮胎生产基地。

　　1.技术之砖拍开中国之门

　　《21世纪》：米其林控股70%的上海米其林回力轮胎股份公司的成立，是米其林完善中国战略布局的关键步骤，但是刚刚过去的2002年，上海合资厂依然亏损，这是什么原因？

　　祖杰：首先，我们对去年的成果感到满意。我们在品牌上取得了很好的效果。如果说上海米其林回力没有取得很好的利润，那是因为我们并不看重短期的利益，而是更多地注意长期利益。我们上海米其林回力工厂有2500名员工，同时我们也引入了很多新的技术、流程和原料。我们在做十年的打算，所以一开始的一两年就会比较困难。

　　但是我们对于工厂的表现还是比较有信心的。2002年的收入比2001年增长了超过85%，所以我们认为我们的并购是一件正确的事情。因为我们扩大了销售，同时上海米其林回力恢复也非常快。上海米其林回力的发展速度是非常快的，我想用不了多久，上海米其林就可以有非常好的情况。

　　《21世纪》：米其林在1995年就抢滩中国，并以85%的比例控股了米其林沈阳轮胎公司，这在当时并不多见，米其林是如何得到在中国控股合资的机会的？

　　祖杰：主要是我们对中国市场的了解比较多，有技术转让的诚意。

　　1995沈阳当地政府和我们签约，在沈阳建立合资工厂。合约中最重要的是我们将把我们的技术引进到中国，在中国生产米其林轮胎。合资公司在正式开始运转以前，我们花了时间培训了1400名年轻的员工，并且重新设计了合资公司的流程。在1996年年底，合资工厂正式开始了运转。

　　如果你看一下今天米其林今天的成绩，这次合资是非常成功的一次合作。

　　《21世纪》：那么，你认为米其林在中国成功的原因是否就在于愿意转让技术？

　　祖杰：是的，我们的合作是我们把一些基础技术带到沈阳，另外我们也需要投资现金。我们成功的原因就在于我们转让了技术，这一点就足以说明我们在中国的投资是为了长期的目标，我们希望在中国有长远的发展。米其林成功基于米其林的创新，轮胎行业的三分之二创新就在米其林。所以我们对米其林的创新能力和技术水平是非常有信心的。

　　《21世纪》：通过一年的谈判，米其林合资建立了上海米其林回力，其中您认为最困难的是什么？

　　祖杰：这次谈判的进程应该说是比较快的。很多公司和中国公司谈判了很多年却仍然没有成果。为什么我们会比较快的谈判，原因在于我们和上海地方政府有强烈的共识，是对中国轮胎市场的认识。

　　世界轮胎市场现在基本上是三家比较大的轮胎生产厂商占有了，这三家大概占有超过60%的市场份额。其原因在于轮胎生产需要非常强的研究能力，研究方面的费用支出是比较高的。

　　我认为，米其林在研究方面的支出比任何一家中国轮胎公司要多的多。所以米其林在这方面有自己的特点。上海地方政府认为，如果我们把基本的技术带到中国工厂，发展中国的轮胎制造水平。以后，上海就有机会把上海发展成中国的轮胎制造中心，发展成亚洲最大的轮胎制造中心，甚至是全世界最大的轮胎制造中心。同时，我们也会发展“回力”这个品牌，我们的技术也对“回力”这个品牌的发展有所帮助。

　　当我们同意了这样一些原则后，谈判就变得容易了。

　　《21世纪》：米其林在上海米其林中得到了70%的控股比例，这一比例已经突破了轮胎行业的惯例。米其林拿什么来交换？

　　祖杰：最重要的是我们把相关的技术带到上海，同时我们在上海也成立了研究发展中心。这个中心不仅仅为上海米其林服务，同时也是支持其他亚洲地区的米其林工厂。利用这些技术，并且不断进行这方面的研发是我们取得成功的原因。

　　《21世纪》：那么对于上海米其林回力的冗员压力，米其林会裁员吗？

　　祖杰：首先，我们会采取培训的方法。我们会对上海米其林回力里超过2500名员工进行培训。我们生产能力在不断提高，也需要一些员工。如果一切顺利，我们的工厂可以再容纳上百名员工。

　　《21世纪》：那么，上海米其林预计什么时候能够赢利？

　　祖杰：2003年上海米其林能够盈利。

　　2.整合上下游产业链

　　《21世纪》：固特异和韩泰轮胎在中国也投资建立了自己的工厂，米其林是怎么来看这些同样带着外资背景的竞争对手呢？

　　祖杰：在中国的轮胎市场上，你可以发现任何一个品牌的轮胎。像跨国公司固特异、石桥等，还有别的一家日本公司，另外还有两个韩国公司，而中国的轮胎公司可能有300家左右。这是一个竞争非常激烈的市场。所以，从一开始，我们就采用了一种特殊的策略，我们把自己的技术带到中国，在中国生产和国际同步质量的轮胎。我们并不只是在中国卖轮胎，我们把自己的技术、服务、培训都带到了中国，同时我们还帮助原料供应商提高自己的技术水平。我想这些就是最主要的区别。

　　《21世纪》：米其林是如何来面对固特异在中国不断加快的本地化趋势？

　　祖杰：他们已经在中国市场上出现，我们处于一个竞争的市场里。

　　我们的优势在于我们在上海的工厂的生产能力是非常大的；我们在中国有两个品牌适合不同的需求；另外，我们在上海有自己的研究中心，可以不断提高轮胎的适应性。在世界上，我们和汽车生产巨头在全球有着广泛的合作，当他们在中国开始寻求本地化生产的时候，他们也希望同样能够得到米其林的轮胎进行配套。所以米其林在这方面有比较大的优势。

　　《21世纪》：那么米其林在世界各地是不是都有像“回力”这样的本地品牌呢？

　　祖杰：是的，在世界各地的用户除了可以找到米其林这个品牌的轮胎以外，我们在很多地区有自己的非常有名的地区品牌。BFGoodrich这个品牌是在美洲开始使用的，现在在欧洲也越来越有名了。我们的另一个品牌Uniroyal，在北美也非常有影响力。另外我们还有很多本地品牌。

　　《21世纪》：但是，按照2001年的计划，米其林在欧洲和美洲将会采用紧缩的政策，那么这会影响中国吗？

　　祖杰：这些年来，在欧洲和北美，我们花了更多的努力来提高效益。在2001年，2002年，欧洲、日本、北美的经济增长都比较缓慢，但是中国取得了很快的增长，年增长超过了5%、8%，甚至更多。我认为中国还会继续快速的增长。所以我们在中国的开支将会增加，另外我们仍在关注是否有合适的并购对象。

　　《21世纪》：在中国，米其林已经进行了很好的布局，那么未来米其林的主要工作在生产、营销、或者是研究？

　　祖杰：我们更多的是看重长期效益，为了实现这个目标，有两个主要的方面需要突破。质量和技术，这就是我们为什么要在上海建立研究中心的目的。另外一点，就是公司的人才。两年前，我们在北京建立了培训中心，我们和中欧工商管理学院、同济大学都有一些合作，使我们的年轻雇员有机会进行培训。

　　2002年，我们实施了一个计划，就是公司的员工可以决定是否把一部分钱用来购买米其林的股票，等米其林股票上涨后可以获利。在所有的工人、管理层、技术人员中，93%的人申请加入了这个计划，这对我们来说是非常有力的支持。

　　《21世纪》：米其林开始对中国橡胶厂提供技术帮助，米其林是不是有加强对这方面投资的想法？

　　祖杰：我们和橡胶厂有两种合作方式。第一是我们比较短期的合作，主要是为了橡胶的质量和产量，我们在泰国、印度尼西亚这种方式比较多，另外一种是比较长期的合作。在海南，一年之中只有2到3个月能产橡胶，我们就在海南引入新的橡胶品种，提供新的种植技术，使得产橡胶的时间能够比较长一些。

　　在轮胎生产中，除了橡胶，我们还需要钢丝、化学产品。我们也会用自己的技术能力来帮助原料供应商提高质量。中国的这些原料供应商是有非常大的发展潜力的。

　　《21世纪》：米其林的附带产业是否也会在中国开展业务？选择页数12

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